Naar effectiever IT-advies voor de Rijksoverheid

De Rijksoverheid is sterk afhankelijk van extern IT-advies. Een goed advies vergt echter wel een goede opdracht.

Share this:

Author
Bas Cornelissen

Principal Consultant, Public

Contact us

Huiswerk
Voor de instandhouding van digitale dienstverlening maakt de Rijksoverheid veelvuldig gebruik van externe adviesbureaus. De opdracht omvat vaak een onderzoek door een of meerdere experts op een of meer systemen. Extern advies kan worden gezien als ‘huiswerk’. Soms is een adviesopdracht een kwestie van formaliteit, d.w.z. om een vinkje te kunnen zetten. Soms is de aanleiding concreter, bijv. wanneer de benodigde kennis niet plaatselijk aanwezig is. En soms is er gewoonweg behoefte aan een frisse blik van iemand die niet dagelijks in de materie zit.

De inzet van extern IT-advies heeft een aantal evidente voordelen. Allereerst heeft menig adviesbureau een onafhankelijke positie. Een advies haalt dan de emotie uit interne dialogen of kan fungeren als breekijzer. Daarnaast kan worden geprofiteerd van een referentiekader dat breder is dan waarover de opdrachtgever beschikt. Het gaat daarbij niet alleen om het kennisnemen van ervaringen en best practices uit de private sector: vaak weet de opdrachtgever zelfs van collega’s binnen hetzelfde departement niet hoe zij soortgelijke problemen adresseren.

Manco’s in de inzet van IT-advies

In de praktijk wordt extern IT-advies voor de Rijksoverheid echter lang niet altijd effectief ingezet. Adviesopdrachten en aanbestedingen daartoe die wij jaarlijks zien langskomen kennen veelal een of meer van de volgende tekortkomingen:

  • Te laat. Menige opdracht wordt verstrekt in een stadium waarin veel zaken al zijn besloten en dus reeds een ‘gegeven’ zijn bij aanvang van het onderzoek. Een voorbeeld is de premature keuze voor een nieuwe technologie die ten tijde van het advies al niet meer kan worden teruggedraaid.
  • Te smal. Het onderwerp van onderzoek is soms dusdanig beperkt dat een volledig en juist advies niet mogelijk is. Een voorbeeld is de beoordeling van de toekomstvastheid van een performance-kritisch systeem waarbij slechts naar de onderhoudbaarheid mag worden gekeken. Een ander voorbeeld is een probleemanalyse op een systeem met een te lange time-to-market waarbij een beoordeling van het voortbrengingsproces taboe is.
  • Te vooringenomen. Regelmatig is de vraagstelling zodanig dat duidelijk wordt voorgesorteerd op de oplossingsrichting die men reeds voor ogen heeft. In die gevallen blijkt bovendien menig opdrachtgever tijdens het onderzoek beperkt open te staan voor zijpaden en ‘bijvangst’. Dit probleem kent waarschijnlijk een causaal verband met de eerder genoemde tekortkomingen.

Deze manco’s in adviesopdrachten zijn problematisch doordat (onbewust) onvolledig huiswerk kan leiden tot de verkeerde beslissingen. In latere instantie wordt het bovendien lastig voor het departement om zich te verantwoorden tegenover kritische geluiden van bijv. de Rekenkamer en het BIT.

Als commercieel adviesbureau hebben wij natuurlijk de schijn tegen, maar wij pleiten nadrukkelijk niet per se voor grotere opdrachten. De breedte en diepgang van een adviesopdracht moeten in verhouding staan tot aspecten als het belang (wat staat er op het spel?), de risico’s (wat is de impact als het onverhoopt misgaat?) en het kostenplaatje (kost het jaarlijkse onderhoud 2 FTE of € 15 miljoen?).

Hoe kan het beter?
De verbeteringen die wij voorstellen volgen logisch uit de genoemde tekortkomingen. Daarbij is de ‘hoe’ natuurlijk het meest interessant:

  1. Wees er op tijd bij. Vroegtijdig inschakelen van externe hulp trekt inhoudelijke dialogen naar voren die cruciaal zijn voor grote beslissingen, bijv. omtrent technologiekeuze en sourcing-strategie. Denk vooraf na over het gewenste toekomstbeeld van een systeem(landschap), bijv. in termen van kosten en wendbaarheid; maar giet de uitwerking ervan niet in beton vóór een (externe) beoordeling van de bestaande situatie.
  2. Stel de vraag voldoende breed. De juiste adviesvraag is bepalend voor een zinvol advies. Als het op te lossen probleem inherent breed is gaat een onderzoek met oogkleppen slechts een deel van de puzzel oplossen. Moet een systeem in de toekomst kunnen schalen, beperk je dan niet tot de onderhoudbaarheid. Is de verandercapaciteit te laag, kijk dan niet alleen naar het systeem zelf. Borg relevante onderzoeksaspecten in de gunningscriteria, zodat inschrijvers zich kunnen onderscheiden van hun concurrentie.
  3. Betrek adviesbureaus in de totstandkoming van de opdracht. Het formuleren van de juiste vraag is niet altijd een gemakkelijke opgaaf. Om daarin te worden ondersteund is een marktconsultatie een aangewezen middel. Deze maakt een vroege dialoog mogelijk waarin adviesbureaus kunnen meedenken. Zij kunnen daarbij putten uit ervaringen met vergelijkbare situaties of bij soortgelijke organisaties. Nodig hierbij meerdere partijen uit om te borgen dat de juiste vraag wordt gesteld en niet de vraag die een partij graag wil beantwoorden. Betrek bij de sessie gelijk ook de inkoopafdeling of bijv. de HIS zodat na afloop snel kan worden doorgepakt.
  4. Sta open voor bijvangst. Soms is het niet wenselijk om bevindingen en adviezen buiten de scope van het onderzoek op te laten nemen in het rapport. Overweeg in zulke gevallen om deze een podium te geven in een klein gremium, of nog beter: laat ze expliciet vastleggen in een oplegnotitie. Op deze wijze kan het rapport gebruikt worden op de beoogde wijze én kan de opdrachtgever zijn voordeel doen met aanvullende inzichten.

 

Related resources